Se trata de una entrevista de El Programa de la Publicidad a Ignacio Linares, Director de FutureBrand y Vicepresidente de McCann Iberia en la que señala que «los proveedores hemos creado un monstruo, con la valoración de marcas, pero también los clientes.”. “En España tenemos, compañías muy grandes, con marcas muy pobres.” Se trata de una amplia entrevista sobre las claves del negocio de gestión de marcas desde su valoración a evaluación de su integración en programas desde la elección de Branded Contents, sonidos, identidades corporativas o relanzamientos de las marcas, así como de cómo se integran esta área en un gran Grupo como McCann Erickson.
¿Cómo se vende FutureBrand como especialista de la gestión de la marca dentro del grupo McCann?
“FutureBrand lleva trabajando en España, desde el año 2000, y nuestro papel es trabajar la marca como un activo. Lo que decimos siempre es que la marca no es un fin en si mismo y en ocasiones vemos un exceso de celo en clientes, y a veces agencias. Nuestro roll en el grupo es centrarnos en la marca como un activo y lo que decimos es que la marca no es un fin en sí mismo, error que debemos corregir con excesiva frecuencia de algunos clientes y algunas agencias o productoras. La marca en última instancia es una herramienta para cumplir un objetivo de negocio. Las compañías no intentan tener marcas porque sí, sino en tanto ayudan a cumplir sus objetivos de negocio. Nuestro rol dentro el grupo McCann es asesorar a nuestros clientes sobre la forma de gestionar sus marcas de la mejor forma posible para conseguir sus objetivos de negocio. Así ha sido desde hace 12 años y continúa siendo así. Y dentro de eso tenemos proyectos de todo tipo. Con grandes empresas y todo tipo de actividad y en los últimos años con pequeñas y medianas empresas, lo que es fundamental en un país en que la inmensa mayoría está compuesto de este tipo de empresas”. “Ese tipo de organización empieza a ver que al marca es un activo, que aporta valor y hay que trabajarlo y que se puede hacer en cualquier sector de actividad y de presupuesto. “
Risto Mejide en su día puso de moda el “Tú no eres una marca”, en OT. Pese a aquella frase, ¿las marcas son conscientes de si tienen marcas o productos?
“Cuando la marca tiene esa capacidad de prescribir, porque la marca lo que hace realmente es hacer una promesa que después cumple y va más allá del producto o del servicio concreto, nos hace sentir de alguna forma, diferentes, sea un coche, un banco, etc. Nos hace sentir diferentes, y un poquito mejor. En la medida en que esto se cumple, es una marca. Y en la medida en que no se cumple, será un producto o servicio de mejor o peor calidad, con un logotipo, pero no será una marca. La diferencia realmente está en cómo te hace sentir el utilizar ese producto o servicio. Si te motiva algo, entonces estamos hablando de una marca capaz de cumplir una promesa de hacerte sentir de una forma determinada y en la utilización de ese producto o servicio se confirma y te hace sentir un poco especial”.
La Asociación de Marketing de España (MKT) anunciaba hace unas semanas que algunas marcas valoran sus marcas en más del 80% del valor de su empresa. ¿Las marcas son suficientemente conscientes del peso que tiene o debería tener su marca, y son luego consecuentes con ello?
“Tenemos que entonar el mea culpa. Nosotros hicimos posiblemente la primera valoración de marcas que se hizo en España, en el año 2000 y se hizo para Telefónica, que la incluyó por primera vez en la memoria de la compañía, con un desglose importante. Se contaba cómo se había hecho todo el procedimiento detallado de como se había hecho el proceso de valoración de las marcas y el desglose detallado de cada una de las marcas. Lo que ha pasado desde entonces hasta hoy, desde mi punto de vista, es que se ha creado una burbuja entorno a la valoración de las marcas, tan artificial y susceptible de generar disgustos como la que se ha vivido, primeo en el mercado inmobiliario, o la que se vivió en internet y en otros tantos casos. Cuando haces la valoración de un activo, sea el que sea, intangible o no, se proyecta a tiempo presente los ingresos que estas empresa va a tener a futuro. Lo que ya es un ejercicio de fé importante. Lo que estamos haciendo es prever los ingresos previsibles de una compañía en un periodo importante de tiempo, cuatro o cinco años y después la mayoría de las metodologías proyectan eso al infinito”.
“Todo eso se trae al tiempo presente y se dice ‘este es el valor actual de la compañía’, en un ejercicio de fe importante. Y ese ejercicio lo hemos visto muy recientemente en el mercado inmobiliario y la casa de cada uno de nosotros. Todos sabemos cuánto valía nuestra casa al principio de esta crisis y cuánto vale ahora. Y se ve en las empresas. ¿Cuántas empresas inmobiliarias y otras compañías, hemos visto pasándolas canutas en la crisis porque ha habido un problema en la valoración de los activos que se habían, artificialmente o no, inflado o evaluado desde una premisa excesivamente optimista y ahora surge el problema. Con las marcas está pasando lo mismo. Con las marcas se ha hecho una valoración como si éstas tuvieran un recorrido ad infinitum, como si nunca se acabara el poder de prescripción de esas marcas y eso sabemos que es falso. Y hay marcas que aparecen y desaparecen. Y algunas marcas desaparecen mucho más rápido de lo que todos hubiéramos imaginado nunca. Marcas que eran emblemáticas en determinados sectores de actividad y que de repente desaparecen por la mala gestión de la compañía o porque de repente han surgido nuevos competidores de la compañía que han sido más activos en el mercado, y han desaparecido“.
“Yahoo no vale ahora lo que valía antes de la existencia de Google, por no irnos más lejos ni a una cosa mucho más complicada. Con el tema de valoración de marcas creo que hemos creado un monstruo. Y digo que lo hemos creado también los proveedores, pero también los clientes. Es que muchas veces se está utilizando para ponerlo en una etiqueta: “Mira lo que vale mi marca”. “Y realmente para lo que debería servir esta valoración es como una herramienta. Como un termómetro. Yo tomo la temperatura con este termómetro y la vuelvo a tomar con el mismo termómetro tiempo después. Y en la medida en que eso ha mejorado o empeorado sé que eso ha ido a mejor o a peor. Pero tomarlo como un valor en sí mismo, no como indicación que tiene un pase, sino un absoluto es un error. Por eso de marcas con valor legendario vemos que los múltiplos de valoración sí que tienen lugar pero en la inmensa mayoría de los casos, no. Y en España en concreto, lo que tenemos, en muchas ocasiones, son muy grandes compañías, muy buenas, con marcas pobres. Y como el negocio de la compañía se va a ver y la metodología de las valoraciones lo que hace es tirar de los resultados de la compañía, si ésta va bien se dice ¡Ah, pues la marca también!. Pero me cuesta creerlo”.
”Honestamente creo que Iberdrola es más grande que su marca. Es una compañía que tiene éxito y recorrido y que está haciendo su negocio bien, pero que eso sea enteramente atribuible a su marca, como cuando hablábamos del 80% del valor de algunas marcas, francamente, no lo creo”.
Grandes compañías tienen mayor recorrido en esta forma de ser coherentes con su marca, pero el INC nos dice todos los años que los más odiados o los que más quejas generan son precisamente esas grandes compañías. Telefónica o Vodafone han perdido muchos miles de usuarios frente a marcas muy pequeñas, como Yoigo u Orange que, además, tuvo que explicar qué marca era cuando entró a este mercado. O el mismo Banco Santander que tuvo que cambiar su call center de llamadas de la India a Gran Bretaña, ante las quejas del servicio y no sabemos en qué medida las marcas ha dejado de tener valor en las memorias de las compañías o no se lo lee nadie…
“Da igual que sean marcas grandes o pequeñas. El problema de las marcas grandes es que tienen más visibilidad. Y en el caso de Telefónica que tenga unos 200 millones de clientes, pues a lo mejor tener un millón o medio millón, descontentos, en España en concreto, lo que no es en absoluto positivo pero es consecuencia de ser una marca o compañía tan grande, en la que los números se ven mucho. Dicho esto creo que estamos entrando en una fase que ha sido verdad durante mucho tiempo, pero desde hace menos de un año, entramos en una fase que se va a proyectar cada vez más a futuro y se va a hacer cada vez más verdad. Y es ¿Cómo hacemos sentir a la gente después de consumir un producto o servicio de nuestra marca? Antes hablábamos de la diferencia entre tener una buena marca, o tener un logo. Creo que una compañía como Telefónica tiene una marca grandísima desde hace un montón de años y con un montón de activos, pero les hace falta trabajar como a otras tantas marcas en cómo se hace sentir al cliente y no solo por la oferta puntual de precio que se está dando en un momento dado, que sesga mucho la actividad de comunicación de las empresas de Telecomunicaciones. Algo que es importante pero no puede serlo todo (el precio) o lo único importante que tiene que decir una marca sobre sí misma, o acabamos de cargarnos la marca”.
“¿No hay nada más que hablar? Pues del precio hablamos todos y ahí no habrá grandes diferencias e irán cambiando mes a mes y en función de eso iremos cambiando de fidelidad. En el caso de Telefónica y otros muchos, lo que es necesario es saber cómo hacemos sentir a cada cliente, en cada momento. Y eso tiene que ver con la coherencia, como decías, y no es posible que yo vea un anuncio y me cree una imagen determinada y cuando vaya a internet no encuentre lo que me habían prometido, por ejemplo. Si hay un mal alineamiento de la presencia on y off ya tenemos un problema importante. Si después voy a un distribuidor que es de un tercero, y la experiencia es distinta porque ya no depende de esa compañía sino de alguien con quien se ha subcontratado, tenemos otro problema. Si alguien viene a hacer un mantenimiento en mi casa u oficina y esa compañía tiene como únicos parámetros para medir fundamental mente su actividad de negocio en cuánto tiempo han tardado en recibir mi llamada, o en resolver mi incidencia o si la han resuelto a la primera o la segunda, nos estamos quedando cortos porque esa subcontrata, la tienen todas las otras compañías con lo que al final lo único importante es cómo me hace sentir el trabajar con esta compañía versus la de la competencia. Y tienen que tener una propuesta totalmente diferentes y en la medida en que sean distintas y coherentes y aporten, serán más competitivas, más grandes o pequeñas”.
Todas las compañías han apostado por la emotividad porque a precio siempre hay quien gane, pero son muy pocas las que pueden decir, como Apple, Coca Cola, Google, etc, que son aspiracionales. De la gran mayoría valoramos el precio, o el menor mal posible de lo que nos ofrecen o tenemos más a mano, como el precio. Incluso algunas marcas blancas, ya son valoradas en sí mismas como marcas fabricantes, como es el caso de Hacendado. ¿qué soluciones hay a esto?
“La marca sea cual sea el producto debe tener la capacidad de apelar a su comprador o prescriptor o usuario. Y esto, me atrevo a decir que es viable para cualquier marca, de cualquier sector o tipo de actividad. Y como ejemplo, hace unos años desarrollamos un proyecto para una compañía en el entorno Business to business, en industria pesada, con un componente que se utilizaba para la fabricación de biodiesel o combustibles ecológicos. A priori nos sonó muy emociónate y no esperábamos que hubiera comunicación que apelara al corazón de las personas”.
“Cuando vimos las características del producto, lo que vimos por encima de sus competidores, eran unas prestaciones que garantizaban el buen funcionamiento de cualquier tipo de motor en cualquier motor y con cualquier tipo de condiciones. Cosa que no era cierta para todos los competidores. Para la mayoría de ellos en una banda de temperaturas bajas, en Europa continental, podían producirse problemas que paraban los motores, con ese tipo de temperaturas. Esto desde el punto de vista del usuario sería grave, pero como una compañía de logística, con miles de furgonetas y camiones por todo el continente moviéndose y tu negocio entero dependiendo del funcionamiento de esas furgonetas, tiene mucho más impacto. Más allá de las especificaciones técnicas, hablamos con ingenieros, o personas con capacidad de analizar un problema y analizar una información técnica de un producto y sus características. Y al final terminamos apelando a la emoción de esos ingenieros, al valorar que lo que teníamos en juego no era solamente el buen funcionamiento de una flota logística. Con lo que estábamos jugando era con el nombre de la compañía petrolera que lleva 100 años en el negocio y eso va mucho más allá de la información estadística. Son cien años acumulados de invertir en una marca que tenga conocimiento internacional. Y eso generó una emoción, como herederos de una actividad y una reputación de negocio de 100 años, con una herencia de miles de personas en el mundo entero”.
“Se trataba de un mensaje de característica emocional, no emotiva. La diferencia está en que en ocasiones veo anuncios con una utilización un poco cliché de los niños y los padres, que nos emociona, pero no es un mensaje emotivo y es poco emocional. Una emoción superficial. La carga emocional está en tocar la fibra, que todos tenemos, de una persona, seamos ingenieros o no , para productos más grandes o pequeños, pero relacionados con aquello que está directamente relacionado con el producto que estamos vendiendo. No en genérico. Si se puede hacer para una compañía en un sector para la industria pesada, y de empresas para empresas, es un ejemplo suficientemente rico de que se puede hacer en todos los sectores”.
“Pero esto requiere de disponer de muy buena información del producto y de quién es nuestro cliente y cuál es el hecho diferencial de nuestro producto frente al de la competencia. De ser honesto y no engañarse en ese análisis sobre nuestro producto cuando a lo mejor no es mejor que otros. Hace falta todo eso” . Y esto hace falta por parte de la agencia y tener la audacia, si me lo permites, de pensar en términos igualmente ambiciosos para una pequeña empresa o para Coca Cola”.
“¿Por qué, no? ¿Por qué no puede plantearse una meta tan ambiciosa una empresa pequeña? Pongo el caso de El Bulli, que era un restaurante y ahora una fundación, muy pequeño y en un sitio muy pequeño y animo a vuestros oyentes y lectores a que vean en Google la Cala de Roses en Girona y que hagan un zoom hacia fuera y comparen la ubicación de el Bulli respecto al resto del mundo. La persona al frente de ese restaurante, Ferrá Adriá, ha sido galardonado como el cocinero más influyente del mundo, en su ámbito de actividad, siendo una pyme muy pequeña, muy pequeña, pero probablemente una de las marcas más grandes del mundo. Si eso lo puede hacer Adriá con el Bulli, por qué no lo podría hacer una persona al frente de una empresa más o menos pequeña?. Y si eso es verdad ¿por qué no lo va a ser para una de las grandes?”
¿Son más o menos transparentes las empresas compradas por empresas de capital riesgo, que fabrican fuera de sus propias compañías con proveedores externos, o las que siguen en manos de sus fundadores de toda la vida como Inditex o El Corte Inglés?
“No creo que se pueda decir que son más transparentes unas que otras”.
Me refiero a inversiones a la búsqueda de rentabilidades a corto plazo, que no cuadra a veces con costosas reformas estructurales…
“Creo que tiene que ver más con si el equipo gestor cree que la marca es un activo y como tal tiene que ser gestionada, para mejorar su situación, o no se lo cree. Y si no se lo cree , da igual que sea la persona que fundó la compañía hace 50 años, o una persona que haya llegado antes de ayer al carro con una operación más tipo especulativo o financiero, a la búsqueda de rentabilizar su posición en menos tiempo”
¿El Precio sigue siendo un commodity o es estratégico? Algunas marcas de automoción ofrecen, como la coreanas, hasta 7 años, mientras las europeas o americanas solo 3. Los talleres dicen que si alguien se atreve a dar 7 años de garantía será por algo… ¿Tiene algún valor y si es así y porqué no son más utilizadas estas fórmulas por los competidores?
“Para mí sí tiene valor. Prueba de ello es que muchas de esas marcas están evolucionando muy bien desde el punto de vista de negocio y en un contexto de crisis ese mensaje es mucho más relevante para mucha gente que en otro momento. Lo importante es que el mensaje que se está dando sea una promesa que sea diferencial y relevante para el comprador. No estorba en absoluto. Las marcas necesitan hacer una promesa que incentive a la persona a cambio de una experiencia diferente y relevante y, una vez bien definido, hacer llegar eso de manera más notoria a la persona perseguida por la marca”.
¿Qué importancia tiene el sonido o la música en la identificación con las marcas?
“Todo lo que sean ayudas en el entorno auditivo, como músicas, sonidos, con personalidad, diferenciables y reconocibles, es bueno, porque ayuda a diferenciar la marca en ese contexto y hacer la marca mejorable. La tendencia generalmente es poner la música de turno y lo que realmente hacemos es casi una norma nemotécnica, para escuchar aquello y recordarlo. De este modo nos quedamos cortos.”
“Nosotros creemos que realmente debe haber una asociación con la experiencia que he tenido con esa marca y cómo me hace sentir. Y pongo el ejemplo de una película que todos recordamos, especialmente los que somos padres, como “Wally” película tras la que estaba Steve Jobs, desde Pixar, y que tenía un momento de mucha comunión con el público objetivo de la sala cuando, de repente, en un reboot del robot, aparece el mismo sonido de un Macbook cuando se abre por la mañana. Un sonido muy característico de Apple. Y eso te hace sentirte muy cerca de la promesa de Apple. De eso se trata. De pensar de forma alternativa y mirar a futuro de una forma distinta al resto de los competidores en su actividad. Y eso mismo trasladado a la película, en última instancia, lanza un mensaje que circula muy bien. La promesa de futuro que hace la película funciona muy bien con la promesa de futuro que hace un producto de Apple, y un sonido tan característico y tan “propietario”, integrado. No hace falta la Quinta Sinfonía para hacer esto. Basta con un nexo bien hecho y coherente entre aquello que queremos asociar de la marca y el momento en que ese sonido se produce”.
Sabemos muy poco en general de cómo ven sus marcas las compañías, ya que son las notas o comunicados que casi nunca llegan, salvo que sean positivos, y no siempre, en estos momentos tan críticos de diferenciación. ¿A qué es debido?
“No te puedo hablar por otros grupos, pero McCann World Group y FutureBrand llevan muchos años en ello, y la relevancia que tiene para nosotros es que juega un papel estratégico. Normalmente las agencias del grupo están trabajando más en el plano de la implantación y por tanto a corto plazo, y en el plano de la ejecución de la implantación de ideas que ya se han desarrollado previamente en la compañía. El plan de marketing ya se ha hecho con la agencia de publicidad, que a su vez hacen campañas de comunicación. El rol que tiene en nuestra casa una compañía como FutureBrand es que participamos con el cliente incluso antes de establecer el plan de marketing. Realmente con quien estamos trabajando es el CEO en la redefinición o reposicionamiento de la compañía, en un plan estratégico que tiene una visibilidad a más largo plazo y más alcance que el de la organización estrictamente de marketing, porque la marca está agrupando todas las actividades de negocio de la compañía. Tenemos una visión más estratégica a largo plazo y más ancha, por decirlo así, en cuanto a las actividades, no solo de marketing sino del conjunto de la empresa. Quizá por ello muchas personas que hemos desarrollado actividades en FutureBrand , ocupamos otras responsabilidades en el grupo. Yo, por ejemplo, soy Vicepresidente para Iberia de Mccann Group, y esto acontece con otros colegas míos en otras partes del mundo por su contribución más estratégica”.
Internet es un área cada vez más estratégica, aunque algunos como Martin Sorrell estén decepcionados (decía en el Inspirational 2011) del crecimiento real del área mobile y digital… qué papel juegan en este entorno?
“Más que un porcentaje, nuestra actividad da pie a un montón de actividad que viene después. Como ejemplo empezamos a trabajar con Acciona en 2004, e hicimos el reposicionamiento de la compañía, incluido internet, y fué uno de las de más impacto en los que yo he trabajado y de más impacto en el negocio de la compañía, tanto en España como en otros mercados. Desde entonces seguimos trabajando como grupo con ellos y siguen siendo uno de nuestros principales clientes. La actividad específica de consultoría de marca se hizo en los primeros años de desarrollo de la relación con ellos pero todos los otros años la compañía ha seguido trabajando con Acciona como ejemplo. La función nuestra no es la de ser un porcentaje de resultados, y varía en el tiempo. Tenemos un plan de negocio y una función más estratégica y a largo plazo de facilitar la relación para que otras áreas del grupo puedan desarrollar su actividad a lo largo de varios años, más allá del proyecto de marca”.
Cuál es la fórmula de la Coca Cola con la que FutureBrand emociona a sus clientes, más allá de los pactos internacionales, como colaborador perfecto.
“Hay dos especialmente relevantes. Una está explícitada en nuestra marca, que es nuestra obsesión por el futuro. “Think ahead. Stay ahead”. Trabajamos en mirar al futuro y ver qué tenemos por delante. El periodo de tiempo en reposicionar una marca nunca es inferior a dos o tres años. Y se puede acelerar en función de la inversión que se haga y del sector del que se esté hablando, o la calidad de la comunicación que se utilice. Se puede acelerar pero es un tiempo bastante largo, y la promesa de la marca tiene que ser válida para los dos o tres años que se tarda en crearla y consolidar ese reposicionamiento y un periodo equivalente en que se hace la siguiente evolución. Una visibilidad de no menos de cinco años. Eso, en el contexto actual, francamente, es complicado a día de hoy. Mirar al futuro ahora en los planes estratégicos de las empresas, rara vez tiene más de 20 ó 24 meses. Nadie mira más allá porque es difícil verlo. De ahí nuestra obsesión de mirar a futuro, y proyectar ese entorno de la marca para que sea competitiva, no solo ahora, sino en los próximos años. Porque después es muy costoso construir la marca, y encarece si la marca no nos sirve”.
“Y el punto número 2 es nuestra vinculación con la estrategia de negocio. Yo, aunque no soy aficionado taurino, sé que en el mundo taurino hay “toristas” y “toreristas”. Los que dicen que el merito de la Feria lo tiene el toro, y otros que el torero. No sé cual sería uno y otro en el símil, pero en lo nuestro lo que decimos es que la marca es un medio y no un fín y, por tanto, uno de nuestros hechos diferenciales, respecto a otras ofertas muy respetables, es nuestra obsesión por el negocio, Mirar cuál es el objetivo del equipo gestor que está trabajando en un proyecto empresarial para su accionista y en qué medida eso requiere y qué tipo, una contribución de la marca, y a partir de ese momento, cuál debe ser el posicionamiento de marca, la arquitectura de marca, o cómo debe ser su experiencia en el punto de contacto y mirarlo siempre desde la perspectiva de cuáles son los resultados de negocio que se ambicionan”.
Y en el tiempo del branded content ¿qué papel tienen en ese tipo de herramienta que se dice que todavía tiene muy pocos expertos en poder desarrollarla?
“ Mucha, porque eso tiene que ver con la esencia última de la marca. Y es una forma más eficiente en un momento de saturación de los medios y en que la experiencia de las audiencias con los medios están cambiando a un paso importante, tiene que ver con eso, cómo hago llegar la esencia de mi marca a un público saturado de consumidor el mismo formato, en los mismos canales, y vincular esto con la esencia y la razón de ser de la marca. Y parte de nuestra actividad es decidir qué es “core” de esta marca versus qué es superficial o cosas que se han añadiendo en los últimos años que no son esenciales para ella, y en qué medida puede haber contenidos de cualquier tipo que se adapten a esa esencia de la marca. Esto es incipiente y esta creciendo, peor va ir a más”.
Hablaba del caso de la “regeneración” de Acciona, en el que vds han participado,…Aunque el resultado es lo importante, ¿cómo sabe el cliente qué parte es de unos o de otros?
“Lo que al cliente le importa al final es si esto funciona o no funciona. Qué parte hemos tenido unos u otros, francamente, les da lo mismo”. ¿Cuál es la línea? Es fácil de marcar porque, primero, el resultado en última instancia lo dicta el cliente, y, en segundo lugar, porque sería inviable que nosotros dijéramos en un momento dado “hemos cumplido con nuestra parte, pero la campaña no está saliendo como pensábamos”. Sería absurdo. Lo que el cliente ve es un único contacto y yo no solo soy Director General de FutureBrand , sino también Vicepresidente de McCann Group Iberia, luego en cualquiera de los dos casos, para mí, es inasumible que se diga que ‘esta parte la ha hecho una compañía y ha funcionado, pero esta otra parte la hecho esta otra compañía del grupo, y no’. Inviable. Pero se produce de manera muy natural no solo por la necesidad del cliente sino por la propia estructura del negocio. Es decir, nosotros, cada vez más, somos world group, y una compañía integrada, con especialistas en diferentes ámbitos de negocio de la comunicación y servicios de marketing de forma realmente integrada. Con equipos que se agrupan ad hoc, por cada proyecto del cliente. Proyectos que cada cierto tiempo cambian y que, al principio, empiezan con un posicionamiento, pero pueden ir evolucionando y lo que, en un momento dado, puede ser necesario, es que el equipo que trabajaba en dar una notoriedad importante a Acciona, a nivel general , sea distinto que el equipo necesario para acompañar cada área o líneas de negocio en España y fuera”.
Y en Branded Content, qué dictaminan vds para que la marca salga fortalecida en estos tiempos en que todas las marcas recurren o recurrirán a esta fórmula.
“Como decía, depende de cada compañía. Soy de los creo firmemente en que la experiencia del cliente va a marcar el éxito o el fracaso de muchas compañías en cada sector de actividad y de los proveedores de ese sector. En la medida en que tengamos capacidad de hacer sentir a las personas de forma diferente, con satisfacción, cuando estén probando un producto con nuestro servicio, las cosas irán bien o mal. Por tanto nuestro rol es el de marcar y definir con precisión cuál es la esencia de la marca y después buscar o ayudar a nuestro cliente a decidir cuáles son los contenidos que pueden mostrar o trasladar esa experiencia de marca de forma óptima. El ejemplo era el de la película de Wally. Eso no es un display en internet, ni un contenido creado para ser consumido. Es puro contenido de entretenimiento donde lo importante es que ha habido un alineamiento muy bueno entre la promesa de la marca y cómo hace sentir la marca a la persona con los productos o servicios que vende a diario y cómo hace sentir el contenido que estamos viendo a esa misma persona. Y ese es parte del servicio que damos”.
“¿Haríamos nosotros la película? No. Ese es el momento en el que nosotros utilizaríamos otros recursos de la compañía para desarrollar, como en estos 100 años de historia de McCann. Asegurarnos de que la esencia de la marca se respeta y haya un alineamiento correcto entre la experiencia que quiere promover la marca y lo que ese contenido puede hacer sentir. Y a partir de ahí hay infinidad de formatos que pueden ser, en ocasiones, presenciales, o sin películas de por medio. Tantas veces hemos creado un evento, como contenidos en sí mismos, (conciertos, o performance) o tantas cosas, que creo que sería erróneo restringirnos a decir que nuestro rol es hacer películas.. Nuestro rol como grupo es ayudar a la marca a trasladar esa experiencia a sus públicos objetivos en cualquier formato”.
