Se trata de las declaraciones de Pablo Córdoba, Director de marketing del Grupo Orangina (Schweppes, Trina, Sunny Delight, etc.). Córdoba explica la necesidad del concurso en que ha sido elegida El Laboratorio, como un cambio a una dimensión mayor hacia la naturalidad»
¿Qué se ha encontrado el grupo en España y principales retos tras los cambios en su matriz?
«“Llegué por primera vez España en el 2002 tras estar 4 años y medio y luego regresé a Michigan y regresé por segunda vez en el 2008 hasta hoy”. » Veo una oportunidad espectacular porque el portafolio es único en el sentido del vaor de las marcas y la posición y la promesa específica de cada marca. Un portfolio en que cada marca tiene una claridad muy específica en su segmento. Schweppes, tónica, en un momento en que el Gin tonic tiene un auge brutal. Trina natural está en un momento en que se busca todo lo natural. La Casera que promueve la sociabilización de la gente y con una capacidad de no mantener solo el portafolio ahí, sino complementarle con nuestra última adquisición de Sunny en unsegmento fabuloso que refleja la compatibilidad de las necesidades del niño con las de la madre. Son cuatro marcas, muy potentes y que en un mercado como España tienen un recorrido grande por delante y tienen una marca grande por detrás. Es una oportunidad única en ese sentido y es lo que te encuentras, Mucho potencial”.
Tras su vuelta a la dirección de marketing, acaban de fallar el concurso de Trina con El Laboratorio, ¿por qué era necesario y que les expusieron a las agencias?
“Tenemos una filosofía con las marcas de crear en las marcas comunicación que genere notoriedad y que genere claridad en la promesa de éstas. El rol de la agencia y la creatividad es la clave y el paraguas que hace que todo esto se pueda accionar no solo en la comunicación masiva sino también en las promociones, en el pack y la innovación. Una de las cosas que nos encontramos aquí es que la fórmula que estábamos teniendo para una marca como Trina no estaba acompañando la necesidad de evolución de la marca hacia un mundo más natural y que había empezado evolucionar hacia ofertas que tienen muchos más beneficio que atributos de refresco. Nos dijimos, que si queríamos empezar a evolucionar esta marca con una aspiración mucho más amplia que solo un refresco de buen sabor y sin gas, y queremos hacer una categoría que maximice su potencial de volumen necesitamos potenciar otra forma y explorarlas. Y esas formas creemos que si la podemos explorar pero cuando buscas cambios así de fuertes, una de las responsabilidades en una compañía como ésta es abrir el abanico de opciones para que puedas ver puntos de vista diferentes en creatividad aunque respondan a un mismo brief. Lo revisamos y vimos que tenía un abanico amplio y de cambio importante y decidimos que esto requiere tener un concurso o pitch. Lola es una agencia muy fuerte creativamente para la marca y cuentas con que te traiga una forma de ver la marca pero la necesidad que teníamos era explorar nuevas rutas y de ahí nuestra idea de explorar nuevas agencias que maximicen el potencial de la marca”.
¿Influyó el deseo como últimamente en las marcas, el abaratamiento de costes u honorarios, y ante el cambio de capital en la compañía que quizá busque rendimientos más inmediatos?
“No. En esta compañía se mide mucho más la eficacia que la eficiencia. Y si te pones en los ejemplos de la comunicación de la compañía no es la eficiencia de coste, como en La Casera y 13 Rue del Percebe, con Freisser, Arguiñano y una producción costosa, muy costosa. Pero si queremos mover al concurso tenemos que pensar en grande, y tienes que actuar en grande y al mismo tiempo buscar todas las eficiencias en los costes. No tenemos cultura de gasto, y tenemos que saberlo manejar, pero me gusta mucho de Orangina es que prioriza donde vamos a ser eficientes y donde no. Y en la creatividad queremos ser competitivos, en retribuciones de agencias pero nuestra métrica es si esa creatividad es espectacular. Y si el coste no es el más competitivo es de lo que hablamos y lo que estamos dispuestos a ver que se refleje en ventas”.
¿No se puede hacer sin necesidad de concurso, si luego se invita otra vez a la agencia incumbente (Lola)?
“Sí. No puedo decir que no. Pero la realidad es que otra vez viene más el qué estamos buscando, desde el punto de vista de la marca y del grupo, para ser ambiciosos y amplios, cuando tienes una agencia, la que sea, éstas tienen sus rutas estratégicas y en este caso Lola tiene creo que una de las mejores planners que existen en España y una capacidad estratégica extraordinaria y eso lo que te indica que tendrás una o dos rutas a explorar. Puedes hacer eso pero tienes que entender que vas a tener una o dos apuestas de tu agencia que puedas explorar. Sí puedes hacer eso pero el resultado de ese proceso va a ser una o dos apuestas de tu agencia y le puedes pegar y puede funcionar. Si la ruta estratégica es muy clara y la agencia muy buena , te van a traer una propuesta. Yo diría que en circunstancias normales de renovación normal de campaña (pull out) eso es lo que hacer. Das un Brief y tu agencia te trae una campaña que funcione y en el caso de Trina así fue desde el lanzamiento espectacular en el 2008, siguió habiendo diferentes campañas que mantenían esa buena notoriedad. Pero el reto era moverse de esa notoriedad específica en espontaneidad y en refresco y en diversión hacia otra ruta y si lo hago solo cambiando la ruta estratégica y ver una sola opción. El cambio es tan importante, no es que sea radical porque sigue siendo natural y sin gas, pero claramente habla en una dimensión mucho más hacia la naturalidad y tienes que abrir, con tu agencia y pedir 5 ó 6 campañas, y lo puedes hacer pero es conflictivo para tu agencia y la opción se vuelve hablar con otras agencias. Y eso fue lo que hicimos”.
En este momento de redes sociales e interactividad, ¿creen que es un commodity el que todas las marcas se lancen a Twitter o Facebook con algún concurso, o creen más en contenidos ad Hoc con el branding en series y contenidos, tan de moda?
“Es la pregunta que todos los marqueteros tenemos en la mesa. Me encantaría darte una respuesta que fuera el modelo porque sería feliz y lo utilizaría. Pero por los menos estamos haciendo las siguientes hipótesis. Es un hecho que hay contacto con marcas en estos medios pero es un hecho no deja clara cuáles de esos contactos son realmente eficaces en generar un retorno que se reflejen consumo o si solo satisfacen una métrica interna, de creer que estás teniendo una actividad, Facebook es un ejemplo. Y lo mismo con Twitter. “Mi evento fue el más twiteado en España esta tarde”. Fenomenal ¿Cuál es el retorno? Sería magnífico tenerlo y espero que algún día lo tengamos porque hay mucha facilidad de medirlo. Pero ese es el medio. El mansaje y el impacto que estás teniendo en el consumidor para que cambie su mente y su abanico de compra se incline a tu marca es súper complejo. En ese contexto por lo que nosotros apostamos es que tenga una idea que sea atractiva, olvídate del medio, y que llame la atención como idea en general. Y después, ya que tienes la idea, efectivamente debes ver la mejor forma de reflejar esa idea en un anuncio tradicional de 20 segundos con toda la dinámica que conocemos y ver su analogía con los diferentes canales y en algunos vas a ver que queda perfecto y en otros medios lo fuerzas, como pasa ahora con los nuevos medios, y te pones a twittear o en Facebook , pero ¡realmente está transmitiendo el mensaje como yo quiero? No lo sabemos. Ahora nuestra obsesión es tener una idea clara independientemente del medio. En este pitch es lo que hemos hecho y hemos visto opciones, pero claramente hay opciones que se ven muy bien en un anuncio de 20 segundos pero si lo sacas de ahí estas forzando la idea. Hemos visto ideas de cómo llevar naturalidad a un concepto que llame la atención que se aplica fenomenal en un medio A, B, ó C. Y ahí este abanico de agencias es donde te empieza a dar esa riqueza y de repente ves una agencia que te gusta y te permite ver la historia muy clara y perfecta con el brief y entiendo cómo se puede aplicar en estos medios, y en los nuevos medios ver el potencial. En otros veíamos que, bueno, nos ponían el medio porque se lo pedíamos, (siempre pides un 360, con internet, un social media, etc, y te lo traen) y una vez ya lo pusiste, lo ríes como actividad 360 para una marca que quiere hacer algo en Facebook”.
“Hemos visto diferentes propuestas, y te hablo desde el interior, sin ninguna evidencia científica, y hemos podido ver algunas propuestas en medios digitales y sociales que creemos que son análogos de dinámicas que ya están pasando en la red y creemos que podría funcionar. Y lo irónico es que acabas siendo muy reactivo. Das un brief y estamos a prueba y error e intuición sobre si funcionará o no. Si hubiéramos ido con solo una agencia hubiera sido muy difícil. Me genera curiosidad pensar si en un futuro siempre está como pasaba con la tv hace cincuenta años, “tráeme cinco formas diferentes de vender jabón”, hasta que se codificaron los mejores esquemas para hacerlo”.
Schweppwes ha pasado por contar con Coca Cola, en parte de su accionariado, pero tras Cadbury, cual es la filosofía del nuevo accionista, Suntory?
“Suntory es una compañía japonesa de bebidas alcohólicas, no alcohólicas, y otras industrias, como flores, plantas, etc. Es una de las compañías más grandes de bebidas de Japón con un portfolio impresionante porque Japón es un mercado extremadamente desarrollado. Y en ese marco de porfolio de bebidas no alcohólicas, en Japón, Asia Pacífico, y para sus bebidas alcohólicas, uno de los mercados que más le interesaba era Europa, con la compra de Orangina, como complemento para tener esta presencia en Europa, con el fin de competir en el mercado de bebidas no alcohólicas y refrescantes con un portfolio fuerte y era la pieza que le faltaba a Suntory en su puzzle, para tener presencia en Europa y tener potencial para otras cosas. Es un grupo grande de más de 16.000 millones de euros anuales y cuando ves donde quieres crecer, las oportunidades son muy grandes y Europa es una parte de esa diversificación. Hemos hecho una apuesta de la bebida energética con guaraná, y ver en diferentes mercados, como España o Nueva Zelanda, cómo funciona, desde una determinada masa crítica y complejidad”.
¿Van a implementar algo de otros mercados en España o a la inversa, de España al exterior?
“No puedo comentarlo porque son planes de innovación que tienen cierta sensibilidad competitiva. El mercado español es un mercado muy enfocado a marcas muy clásicas que de repente da noticias, pero que tardan 20 años en ocurrir, como Red Bull, una gran noticia, pero comenzó en el 1999. Y la Tónica ahora es una buena noticia pero comenzó hace 60 años. Es una dinámica de marcas muy establecidas. En un mercado francés, holandés o Italiano las dinámicas son muy diferentes”. “El mercado de la tónica es espectacular en España, donde se toma el mejor Gin Tonic del mundo. Vas a cualquier otra parte de Europa, por muy sofisticado que sea, no vas a tener ni la mitad de sofisticación que en España, que es muy difícil exportar al haber toda una cultura tras de ella. Hay muchas diferencias entre los elementos del portfolio en los diferentes países por lo que parte de nuestra fortaleza es que tenemos una presencia muy local, como La Casera y el Tinto de Verano, de moda también, una gran noticia para la categoría, y eso es muy de España. Replicar este tipo de bebidas y dinámicas, sin toda esa cultura y herencia es muy difícil. Y en ese sentido las oportunidades son muy locales y tenemos una compañía que tiene muy buena especialización local que es una de nuestras fortalezas, porque competimos con marcas globales. Y hemos traído mucha riqueza en esta categoría”
¿Cómo les he afectado la crisis de la hostelería a sus ventas y qué expectativas hay para el sector?
“La caída de Horeca es una de las grandes consecuencias de la crisis y tiene consecuencias brutales para la categoría, muy, muy fuerte, aunque viniendo de donde vengo me ha tocado vivir crisis en todos los países en los que he estado, incluidos Méjico o EEUU. Pero puedo decir que esta crisis en Horeca, en caídas y en descensos en consumo, no solo en nuestras categorías, es una de las dos más fuertes que he visto, en mi historia de crisis, incluida la crisis de 2004 en Méjico. Es algo muy fuerte. Nos afecta como a cualquier empresa que venda en Horeca. Tenemos una ventaja que es nuestras marcas tienen percepción de valor Premium muy buena, por lo que nuestra participación en valor sigue teniendo una competitividad muy buena, aunque en Horeca es difícil de medir. Pero nuestra marca sostiene su capacidad de ofrecer una oferta Premium y mitiga un poco esta caída, en línea con lo que afecta la caída de Horeca. Tenemos ofertas para mitigar o darle la vuelta a la tendencia y diría que nuestra estrategia es encontrar las burbujas de crecimiento dentro de este segmento decreciente. La Tónica en Horeca es un segmento que crece fenomenal mente con el segmento de Gin Tonic Premium que cae fenomenal y en el que Schweppes tiene presencia extraordinaria, con nuestras tónicas botánicas, lanzadas hace ocho meses con una aceptación muy, muy sólida. Ese efecto de ser más quirúrgicos en el mercado es lo que estamos haciendo. No es algo sostenible por un futuro indeterminado, pero sí puntualmente. Obviamente toda la industria espera el rebote de la categoría, en que la gente abre locales y la gente sale a consumir fuera de casa. Y esto se dará la vuelta cuando la economía se ponga a funcionar. El 2012, por lo pronto, seguirá la tendencia., creemos, que en 2011. La pregunta es si también 2013. En junio y julio del año que viene empezaremos a entender si es una tendencia mucho más drástica o si empieza a tener una línea asintótica, que es lo que estamos esperando en la industria y no solo en los refrescos, que buscamos ese valle”.
